La crisis global generada por la pandemia de COVID-19 y las tensiones geopolíticas posteriores han provocado una transformación profunda en la forma en que las empresas diseñan sus acuerdos comerciales. La combinación de inflación, conflictos internacionales y rivalidades entre potencias ha impulsado a las organizaciones a revisar criterios tradicionales y adoptar enfoques más resilientes.
Este artículo explora las nuevas tendencias, muestra datos clave y ofrece recomendaciones prácticas para adaptarse y prosperar en un entorno volátil y fragmentado.
La pandemia puso de relieve riesgos en cadenas de suministro excesivamente dependientes de un mismo país o proveedor. Muchas empresas sufrieron interrupciones críticas en insumos esenciales, lo que generó la necesidad de diversificación geográfica y de proveedores para mantener operaciones estables.
Según estudios recientes, el 50% de las empresas españolas planean cambiar estrategia internacional para proteger márgenes afectados por la inflación y el conflicto en Ucrania. Además, un 71% de directivos ha reorientado sus prioridades geográficas en sus planes de exportación.
El surgimiento de nuevos polos logísticos en regiones cercanas ha ganado terreno frente al paradigma de mínimos costes. Este cambio de enfoque hacia la resiliencia prioriza la cercanía de mercados desarrollados, como la Unión Europea y Estados Unidos.
La debilidad de la OMC y el aumento del proteccionismo han impulsado acuerdos bilaterales y regionales en detrimento de soluciones multilaterales. Los aranceles han repuntado, especialmente en sectores industriales, generando mayores costos de entrada y barreras no arancelarias vinculadas a regulaciones ambientales y de seguridad.
Las rivalidades entre Estados Unidos y China intensifican la fragmentación del comercio global. Mientras Washington adopta posturas más confrontacionales, Pekín busca diversificar sus socios más allá del Occidente. En paralelo, el comercio Sur-Sur ha alcanzado el 57% del flujo de exportaciones de países en desarrollo, evidenciando el auge de bloques regionales en Asia, África y América Latina.
Las empresas españolas han reaccionado adaptando su cartera de mercados y diversificando canales de venta. El 80% de las compañías busca nuevas oportunidades internacionales mediante alianzas comerciales y joint ventures que permitan compartir riesgos y acelerar la entrada a territorios de alto potencial.
El enfoque principal se mantiene en la Unión Europea y Estados Unidos, pero también se exploran mercados emergentes en Asia-Pacífico y América Latina. Expertos como Elena Reviriego de Mahou destacan la importancia de valorar la proximidad geográfica frente a los costes, para acortar plazos de suministro y reducir vulnerabilidad.
El Plan de Recuperación de la Unión Europea y los incentivos a la industrialización estratégica ofrecen un respaldo clave para modernizar procesos productivos y fomentar el desarrollo de capacidades tecnológicas en sectores estratégicos.
De cara a 2026 y más allá, las empresas deberán equilibrar eficiencia y resiliencia. La transición hacia energías limpias y la digitalización seguirán redefiniendo flujos comerciales y la demanda de minerales críticos.
Para aprovechar este nuevo contexto, es esencial:
Enrique Fanjul de Iberglobal afirma que España puede incrementar su cuota de mercado al ofrecer soluciones de suministro cercano y fiable. Además, la cooperación público-privada en materia de promoción exterior y defensa de intereses en acuerdos internacionales se torna crucial.
En definitiva, la reconfiguración de las alianzas comerciales post-pandemia exige un enfoque estratégico, arraigado en la diversificación y la resiliencia. Adaptarse de manera proactiva permitirá a las empresas no solo sobrevivir a las incertidumbres, sino liderar una nueva era de comercio global sostenible y cooperativo.
Referencias
